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危机中的领导力秘诀:临危不乱

提示:

危机中的管理强度,意味着领导者亲身实践,用心思考;意味着走出办公室,大量获取“一线情报”;更意味着将信心灌输给组织,以度时艰。

  危机中的管理强度,意味着领导者亲身实践,用心思考;意味着走出办公室,大量获取“一线情报”;更意味着将信心灌输给组织,以度时艰。


  经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存,必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度” (Intensity of Management),它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的,你需要了解公司之外发生了什么,你的顾客发生了什么,企业的运营发生了什么,几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时,你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中,他们的新原则是—亲自实践,用心思考。


  重新审视“增长”


  在毕生对增长心无旁骛的追求之后,管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属:“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率,是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要,很显然,美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏,还在等待政府的救助,负责人却还在奢谈重新赢得市场份额!这只能是幻想,以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额,缩减生产线,削减顾客基础,试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。


  为了避免突然的流动性匮乏,企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如,也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO,将商品涨价后,损失了8%的销售额,但新的价格立住了,保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为,我建议在这样的环境下,你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样,也要做好流失这些顾客的准备。


  新的现实是,除了收购之外,你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下,绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围,聚焦在商业核心上—所谓商业核心,就是你绝对不能丢弃的无价资产。


  你需要选择细分市场,甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商,然后淘汰其他。这将简化流程,减少管理层级。最终,你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商,但是,你会收获一个更强壮的企业。


  重视“一线情报”


  在这样的时期,你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息,这就是所谓的“一线情报”,其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如,沃尔玛发现,超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合,这是过去从未有过的现象,表明顾客正承受着很大的经济压力,等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。


  你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机?他们的应对是成功还是失败?他们的经济状况和竞争力是否改变?你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商,购买产品的人通常是企业IT部门负责人,但产品的最终用户却是这些企业的职员,如果客户公司正在裁员,你就要作好应对销量下降的准备了。


  走出办公室,到“外面”去观察。如果你是一家零售商,就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。如果不能直接接触客户,至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。销售团队通常是一线情报的重要来源,哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。


  “一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。你必须清晰地知道他们在做什么,看到了什么,感受如何。在信用程度、要素价格以及财务健康方面,他们都是非常珍贵的信息来源。


  在企业内部,你必须每日监控现金、存货和应收账款。季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。每天都了解生产线上的存货情况,及时采取行动,不要让存货消耗你过多的现金。


  获得所有这些信息之后,你还必须将它们分享、合并,从中提炼出正露端倪的关键性因素。你也许会看到,不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展;或许还会发现,竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。看到这些趋势后可以立即采取行动,例如针对不同地区改变广告策略。最重要的是,你要看到更大的图景,这样,当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。例如,美国汽车工业的一家主要供应商早就发现,汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过“一线情报”收集到的信息截然相反。事实证明,客户的预测彻底错了。由于有了自己的“一线情报”,这家供应商避免了过多的存货和现金占用。


  必须重视沟通和对话,这样才能知道企业的利益相关者都在干什么。同时也要让他们知道你这里发生了什么,这样企业才能快速反应。不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员,队员通常会作出即时的决定,依靠直觉将球传给自己的队友,并不计较谁来得分。篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动,需要高水准的协同配合。在这种情形下,任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。


  建立“自信的组织”


  当前是艰难选择的时刻—从选择哪些人留下,哪些人离开,到选择哪些工厂存活,哪些工厂关闭,都是如此艰难。管理强度能够使决策更顺畅。没有时间去回答每一个问题,也没有时间从每一个角度看待问题,因此必须调动“一线情报”,让它们发挥作用,同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。


  例如,一家企业获得董事会批准,在2008年初夏开始重组公司的供应链系统,这需要在未来两年投入大量资金。然而到2008年秋天,公司的销售额在1个月内突然下降10%,董事会敦促管理层推迟供应链的重组。因为一方面公司需要节省资金,另一方面,危机使得企业未来需要的供应链形态与重组计划产生了差异。


  经济危机中的预测看似无用。然而复苏总会来临,你需要作好准备。基于这一点,你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方—创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品,还是建立新的分销渠道?此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。


  领导者出现在一线,有助于重振士气,将他们的恐惧转变为自信,但你必须恰当地出现—要展现出可靠性,这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。这些素质对于领导者一贯重要,但在危机中更为关键。你必须将现实摆上桌面,将勇气和乐观灌输给别人。如果不将真相坦然告知,粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实,人们将对你失去信任,更糟的是,他们将在危急中丧失紧迫感。


  


(责任编辑: 陈晓燕 )

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