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有活力的规模,工业品营销战略之本

提示:

规模式增长的迷茫 低价格增长的痛楚,与规模式增长的迷茫,恰似一对孪生兄弟。

规模式增长的迷茫

低价格增长的痛楚,与规模式增长的迷茫,恰似一对孪生兄弟。低价格主攻大片的中低端市场,客户要求不高,自己就可以用规模增长来弥补利润的低,所谓的薄利多销嘛。当然,规模式增长还是有自身的特别之处。想一下,为什么国内行业总是在高速增长之后突然来个180度大转弯呢?原因就在于企业没有搞明白经济周期对冲的道理,更谈不上主动利用对冲来规避大规模投资风险了。

经济周期对冲,用在工业品企业的战略规划中,就是啥时该投资、啥时该观望、啥时不投资。投资的周期,一定要先于市场增长的爆发期,一则可以抢在对手之前布局,二则有足够时间做好管理和营销的准备,三则能有耐心考虑投资之后的多种变局。同时,赶在市场增长周期萎缩之前,提前做好转产、重组等战略性资产处理。算算看,抢在别人之前赚钱,又赶在别人之前甩手,一个企业就如同一个小舢板,虽然无法对抗海浪波涛,但可以选择有利的出海时机,并在危险到来之前安全停靠港湾。

上海本质企业管理咨询公司认为:规模式增长的迷茫,是外在市场机会突然收紧之后的本能反应。从迷茫到清醒,必须做好这两件事:1)摆脱凡事挂靠规模的简单做法。若是我们的销量比对手大、我们的成本就会更低,利润增长就会明显增加,暂时的困难就会得以解除,这种企业经营思维与逻辑,才是规模式增长的迷茫源头。2)把握数量与质量增长的辩证法,可以延续不以质量牺牲的规模式增长,更可以拥抱质量与数量双增长的正能量,就是,不能再无奈地坚守牺牲质量的数量式规模增长。

组织活力有待唤醒

组织也有生命周期呀,像是一个人的一生。只是,组织寿命平均还没有人那么长。理论上,组织生命周期可以无限;现实中,组织的平均生命周期也就是10-15年,超过30年的少之又少。分析一下,您就能找到这种差异产生的内因。30多年的经济发展,中国人的平均寿命与质量明显提高了,这得益于:营养条件、生育观念、父母用心、医疗保障、健康意识。而企业呢,还很难有这五个力量支撑。我们的企业组织大多信仰赚快钱,而企业组织却是社会的重要分子,没有信仰的组织,又怎能得到社会的耐心与支持呢?所以,企业组织孤独地来到这个世间,除了少数幸运者,大多又孤独地离开这个世间。

俗话说,少不读水浒、老不读三国。你可以倒过来理解:少要读三国、老要读水浒,为什么呢?一个稚嫩的组织,要想活下去,就必须快速具备环境适应能力,心智成熟要快,否则就会被淘汰。而一个久经沧桑的成熟企业,则要让自己再度兴奋起来,年轻的心态才不会拒绝变化。一个组织的活力,不是看创业期的狂热,也不是看它上升期的意气风发,而是观察它处于低迷时期的自我调整,很多时候,问题都能在自己身上找到解决办法。

上海本质企业管理咨询公司认为:组织活力有待唤醒,在工业品企业表现的尤为重要。很多工业品行业,国企要政策、民企钻营政策、外企绕道而行,组织活力上都有自己的大问题。1)国企的组织活力问题,主要是没有合理的利益机制;2)民企的组织活力问题,是没有长久干下去的决心;3)外企组织活力的问题,则是揣着糊涂装明白,硬是把国内独特的市场当成了世界标准市场来运作。


(责任编辑: 陈晓燕 )

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