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Twitter CEO对话霍洛维茨:做CEO对心灵伤害很大!

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Twitter CEO 科斯特洛(左)和风险投资人霍洛维茨北京时间 1 月 23 日消息,据财经杂志 FastCompa

  Twitter CEO 科斯特洛(左)和风险投资人霍洛维茨北京时间 1 月 23 日消息,据财经杂志 FastCompany 报道,在 2012 年 11 月 Fast Company 举办的 Innovation Uncensored 大会上,Twitter CEO 迪克·科斯特洛(Dick Costolo)与知名风投reessen Horowitz 合伙人本·霍洛维茨(Ben Horowitz)就如何做好创业公司 CEO 的话题进行了讨论。科斯特洛于 2009 年从谷歌跳槽至 Twitter 担任 COO。2010 年 10 月,在 Twitter 联合创始人、CEO 埃文·威廉姆斯(Evan Williams)辞去 CEO 职务后,科斯特洛升任 CEO,并担任该职位至今。霍洛维茨的专长则是帮助创业公司创始人学习如何做 CEO。

  以下为讨论概要:

  本·霍洛维茨:你最初是以外部 CEO 的身份进入 Twitter 的。Twitter 是你管理过的规模最大的团队;Twitter 堪称巨头公司。因此,你需要管理那些拥有超高水平的团队成员,他们比你过去职业生涯遇到的人优秀得多。管理这些超级优秀的人,坏处和好处分别是什么?

  迪克·科斯特洛:坏处是,他们会因为过往的成功而带有偏见。我们的 CFO 阿里·罗哈尼(Ali Rowghani)曾在皮克斯担任 CFO 职位,向史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和艾德·卡特穆尔(Ed Catmull)汇报工作。我敢肯定,有时候在我告诉他去做某些事情的时候,他的内心深处可能会在说,“如果史蒂夫是 CEO,他一定不会像你这样做。”

  所以说这就是一个挑战。另外,当我命令某个员工改变某种做事方法时,他们往往会据理力争。而对于水平比较低的人,我让他去以某种方式做事时,他们只是会说,“好的,我这就去做,”然后转身走开。

  霍洛维茨:但你怎么知道你是对的呢?

  科斯特洛:好消息是,我也不知道。我不需要是房间里最聪明的人。在管理层开会时,常常会有团队成员问我,“迪克,你怎么看这个问题?”我会说,“其实我也不知道,所以你们还得继续讨论一下这个问题。如果讨论之后仍然不能解决问题,就由我来作出决定。但我对这个特定的问题真的一无所知。所以你们最好还是能够首先达成基本一致。”不过 CEO 也不能总是这样。

  霍洛维茨:这种管理方式要看运气。

  科斯特洛:由于我们现在的团队成员都特别优秀,我会试图避免过于频繁地违背团队的意愿而一意孤行。如果我们在讨论某一件事,我的想法是,答案肯定是A。但随着我们开始讨论,我发现我们的全球运营主管本·格鲁斯曼认为答案是B,阿里也认为答案是B,平台工程负责人也认可B。作为 CEO,我自然不能太过频繁地说,“好的,你们的意见我都听懂了,但我们将会采取A做法”--因为如果我坚持做A,他们就会开始在内心抵抗,然后忽视我的说法。

  说到这个话题,比尔·坎贝尔(Bill Campbell)的故事很有代表性。比尔曾经在谷歌和苹果担任高管,后来在苹果旗下的软件子公司 Claris 担任 CEO,还曾担任过 Intuit 董事长兼 CEO。在 Claris 担任 CEO 的早期,他经常会说,“我们需要这样做,我们需要那样做。不对,不对,你们做错了,我们应该这样。”后来 Claris 高管唐娜·杜宾斯基(Donna Dubinsky)就走进他的办公室跟他说,“嗨,听着,如果你要一意孤行掌握所有决策权,我们就回去苹果工作。很明显,你根本不需要任何高水平的团队成员。”因此,我希望确保的一点是,即便是我抱着与团队成员意见相左的想法开始讨论,如果我听到那些优秀成员都在说,“我们真的觉得A方案是对的,我们是这样想的,”这时我就会放弃自己的观点,然后说,“好吧,我们就选择A方案。”然后我就会离开会议室,然后一心一意执行刚才的决策。即使后来证明他们是错的,我也不能说,“当初我的想法Y是对的,但你们偏偏却想做X方案。”这种话会极大地伤害你的领导力。

  霍洛维茨:那种处理方式对于 CEO 来说的确很糟糕。可是有时候有些 CEO 还是会觉得,“我忍不住!他们竟然无视我的权威。”作为 CEO,你是不可能总是被下属喜欢的。

  科斯特洛:是的,我也会告诉经理们,“总是试图让别人喜欢自己,将会使经理人走上自我毁灭的道路。”他们会说,“你的意思是不是说,我应该直接告诉某个员工,‘不要再进行项目A了,你这个笨蛋,我已经告诉你多少次了?’”我会说,“不,你可以体恤员工的心情--但千万不能太有同情心。”

  你可以这样说,“我理解你希望进行项目A。但它已经不是我们的重点了。”你不能说,“我知道你希望进行项目,但迪克就是不希望将这个项目列为重点。”作为经理,你不能同情他们。你可以理解他们的心情,但不能同情。

  霍洛维茨:有道理。

  科斯特洛:我也有一个问题问你。你和马克·安德森(Marcreessen)多次提到,你们希望给创始人或 CEO 掌握控制权,让他们独立管理公司。这种方式并不会百分之百地成功。当这种方式不成功的时候,你们是怎么想的?你们会怎么应对?

  霍洛维茨:这个问题真的很难回答。创始人运营公司的主要价值有两点:知识和承诺。当你创立一家公司时,你拥有一个最初的愿景,你做出了所有最初的决策,你认识每一个员工,你知道产品架构的所有方面及其局限。你熟悉团队的每一个成员和他们的局限之处;你了解市场和消费者的反馈。这是一个巨大的知识宝库,而这种知识是很难转移的。

  因此,我们的一般原则是,我们愿意帮助创始人学习如何作为 CEO 来运营整个公司。麻烦的是,如果他们学不会管理技巧,或者他们不想学习怎么当 CEO 怎么办?而且这一点很难看出来,因为没有人擅长做 CEO。没有人天生适合做 CEO。CEO 都是一点一点学习出来的,而且这份工作很艰难、很奇怪、很尴尬、很不自然…科斯特洛:而且对心理的伤害也很大。

  霍洛维茨:是的,做 CEO 对心理的伤害很大。你每天都会觉得想吐。

  科斯特洛:我曾经读过一本比尔·沃尔什(Bill Walsh)写的书,他是旧金山 49 人美式橄榄球队的前教练。杰克·多西和我经常会推荐别人看这本书。比尔·沃尔什在书中写道,在刚刚接任球队教练时,他拼命努力地工作,希望让 49 人队获得成功。在一次客场比赛中,开球手在最后时刻失误了,他们丢掉了那场比赛。在球队飞回旧金山的路上,沃尔什彻底崩溃了,开始放声大哭。其他教练组的成员这时说,“不要让任何球员过来这边,不要让他们看到教练。”

  霍洛维茨:是的,这正是 CEO 面临的挑战。有时候一些创始人会突然大哭。或许不是在投资人面前,但我们能看出来他刚刚哭过,因为他的脸上还有泪痕。看到这种情况,投资人是否会考虑换掉他?如果是你,你也会考虑换掉比尔·沃尔什,对不对?就是这个道理。有时候,最优秀的人是那些能够经历最多艰难困苦的人。

  我常常看到这样的情景,创始人失去了几乎所有信心,甚至连去上班的勇气都没有;他就坐在那里挥着手说,让我出去吧。在这种时候,作为投资人,我就会说,“是时候找一个人换掉他了。”

  许多人欣赏那些有着优秀履历的职业经理人,因为他们曾经从事过管理工作,曾经获得过管理上的成功。

  而这些人的实际表现往往并不好,因为他们经常会将创始人晾在一边,在不了解公司或尚未获得员工全心支持的情况下,希望在公司打上自己的烙印。通常发生的情况是,他们会尽最大可能这样做,直到公司需要推出新产品--然后这个公司就死掉了。我们在科技行业一次又一次地看到这种情况。

  因此,我们希望寻找的 CEO 人选应该是那些能够真正理解创始人的人,他要能够了解公司及其文化,了解公司发展道路上的挫折,以及发展道路上所作出的正确决策。只有这样,外部进入的 CEO 才能够与公司的历史建立起很深很深的联系。

  我认为,最好的例子永远是比尔·坎贝尔(Bill Campbell)在 Intuit 的例子。他和 Intuit 联合创始人斯科特·库克(Scott Cook)之间合作非常好,几乎是心灵相通。没有库克,比尔不会如此成功。而没有比尔,斯科特也不会如此成功。

  因此,当你真正理解这些事情的时候,你就能够作出改变。但这仍然是一种风险极高的转型。

  科斯特洛:是的,如果某个经理人经常会说,“站一边去,让我来给你展示一下怎么做这件事,”那么企业一定要避免这种人。

  在管理公司高管时,比如曾在皮克斯担任高管的阿里,以及曾在 Salesforce 担任高管的克里斯·弗拉里(Chris Fry),或者曾经来自甲骨文的亚当·麦新杰(Adam Messinger),这些人都曾经与拉里·埃里森(Larry Ellision)、马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)和史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)共事过,我会常常跟他们说:如果是贝尼奥夫或埃里森,他会怎么做?亚当曾跟我说过一个故事:在甲骨文,如果我们有两个工程团队负责人在某件事上意见不同,我们会首先确保努力达成一致,然后再请求拉里的介入,因为如果我们不能达成一致就将问题交给拉里,他可能会作出一些我们都不希望看到的完全武断的决策。他说这话的时候表情非常夸张。

  霍洛维茨:是的,那事实上是一种非常有效的做 CEO 的技巧,即通过恐吓来进行管理。你们如果不作出决策,我就毁掉整个公司。

  


(责任编辑: 谢媛 )

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